來源： ＠首席數智官

hello 大家好，我們是數字化領軍者都在看的首席數智官。

關注我，每天給你講一個商業案例。

今天我們要給你講的是：第四范式首席架構師胡時偉解讀，科技賦能下，哪些行業出現了質變？

第四范式首席架構師胡時偉從在百度擔任資深研發工程師主持重要項目架構設計，到加入鏈家做戰略轉型，再到作為聯合創始人開創第四范式，在人工智能和企業數字化轉型領域積累了豐富的實踐經驗。

日前，胡時偉與我們分享了數字化技術和科技給各個行業帶來的質變，并且細致地解析了為何傳統行業做數字化轉型難度巨大。

為解決轉型的困難，胡時偉提供的藥方是：找到代表方向的“北極星”，從而在指引下獲得度量的尺子。

與此同時，胡時偉指出根本的目標是幫助企業提高自我迭代的速度。

01 科技賦能下，哪些行業出現了質變？

從邏輯上或者宏觀上看一下，科技的發展在不同行業的促進，其實它落下來是不太同步的。

比如我們有了3G、4G的技術，有了計算、有了機器學習這些技術的發展，但是它在不同領域里面，去把這個產業進行變革的過程不是同步的。

但是每個行業我們其實相信，并且也正在看到最終一定會被數字化技術和科技進行本質的改變。

怎么去看什么叫質變呢？

先不從企業本身的角度去看，而是從行業的角度去看。

舉個例子，比如出租車行業是不是形成了質變？

大家都會認同出租車行業已經形成了質變，因為新的巨頭和我們原先講的地方上的出租車公司完全是不同的企業。

我們再看媒體和廣告行業，事實上來講也形成了質變，無論是它的圖文還是短視頻，它完全顛覆了以編輯為主導的業態。

我們再看二手房交易，貝殼和中介公司有什么區別？簡單來講，貝殼占據了全國大部分市場，是幾十萬人在上面的從業平臺。而傳統的中介公司通常來講都是一個地方性經營。

也就是說，這些產業其實已經完成了質變。

更多產業現在已經開始有了質變的苗頭。比如說流通領域的連鎖經營，比如說產業鏈比較長的制造業。

究竟什么是“下一代企業”，我認為，那些推動行業發生質變，以及在質變之后的企業，就是下一代企業。

對于一個企業來講，我們怎么判斷它是不是下一代企業呢？

第一個是從業務的角度，把它的數字化能力完全剝離掉，你看一看它有什么不同。

我們經常開玩笑說，如果它的系統完全沒有了，或者這個系統完全不升級、不迭代了，這個企業扛不扛的住。

實際上這是說明了什么呢？數字化到底對這個企業的市場定位和市場定位里面獲得競爭力的能力，是不是產生了本質的改變。如果它產生了本質的改變它是一天都缺不了的。

第二，從決策和管理架構的角度，你去看下一代企業和當下企業有非常非常大的不同，你明確的發現下一代企業對于什么是對，什么是錯的。

這個迭代過程，它是來自于系統化、數字化的實驗和迭代的過程。

它最后沉淀下來不是在人腦子里面的經驗，它也不是一種流程規范，不是一套標準化的措施，事實上來講是不是呈現在一個系統里面。

第三個再看組織的角度，由于它的戰略邏輯和管理架構的不同，導致它的組織人才結構會有非常大的不同。

比如說我們服務最大的連鎖餐飲企業，你去看它的市場部，它的營銷中心和我們其他的連鎖經營的營銷中心，你去看它的結構，你就發現這完全是不同的兩個企業。

02 傳統企業數字化轉型的難點都有哪些？

互聯網行業，因為它是原生的數字化，它天生就在質變的下一端。實際上，互聯網它既是先進的，但是我們不得不承認，互聯網的質變也是容易的，就是它選擇的是最容易的這個路。

但傳統行業做數字化轉型，事實上來講這個難度的確是非常大的。這個難度難在哪里呢？

一個是這個事情本身的難度，一個是我們講到的資源導向上的難度。

但其實更多的難度其實在于主觀上。

這個主觀上存在四個層面，一個是認知，一個是信心，一個是組織慣性，最后才是真正的能力。

首先說認知上的不足，那么這個企業對產業本身是沒有認知和戰略能力的。也就是說這個產業的未來是什么？它定義不出來。這是認知最大的問題。

反過來講，哪個產業它發現了產業的未來，知道這里面的弊病到底是什么，這是說明它認知上有一點突破。

第二點是信心不足，很多人說沒吃過豬肉，沒見過豬跑，我聽過豬叫，我是不是就敢跨過去了呢？這個過程是很重要的信心建立的過程，這個通常來講也需要相當的時間和勇氣。

第三個就是組織的慣性阻礙，組織的慣性阻礙是自身的，極其極其難的。

第一個是讓渡權利，對很多企業的擁有者來講自身是一個巨大的挑戰。為什么呢？我過去的成功是因為我的認知，依靠我的認知，現在讓我讓渡到系統，很多人沒有這個認知和信心，對他來講是巨大的挑戰。

第二是既得利益者的綁架，生產資料的擁有者不配合，這是我們遇到的一個非常大的組織慣性的障礙。第三個可能是很新奇的角度，我們自身如果我們說CIO的團隊，或者說數字化的供給者，他們是有組織慣性的。

最后，我覺得才是能力不足，比如說決策方法論、管理方法論是不是有平臺的技術克服這些困難，最后才能做到。

03 企業如何在保證存量業務的同時實現自我革新？

面對這種兩難，首先我認為是很正常的。但如果企業做數字化轉型，那么我覺得這個兩難就不存在了。

因為你的目標不同，你要進行數字化轉型，你的目標是質變，以及質變之下的量變。

最核心的是，如果你有一個質變的目標，你就有了北極星，你就有了方向，在這個方向上，只要是有利于這個北極星的，能干的事情無論是對傳統信息系統的改造、維護，甚至是升級，還是說我們構建出新的業務模式，業務形態，這些事情的關鍵是我做了什么和不做什么，我就有了一個標準。

所以這件事情是你有了度量之后，無論是傳統還是新的，你就有一把尺子可以判斷，這是解決兩難的很關鍵的方式。

誰能判斷我到底做A這件事情，還是做B這件事情，哪件事情在我真正的質變的事情上引起多少量變呢？這個問題在很多數字原生企業里，其實是通過技術來得到結果，而不是通過歸因分析得到的結果。

有一種企業它把每種實驗的代價變的極低，這個時候它把兩件事情都試一遍，它自然就知道用實踐來歸因。

但一些傳統企業會說，你看這些互聯網企業，因為都是虛擬的，隨便做個流量實驗沒有問題，我這里不行，我這里都是人。好的，那么這個問題就變成了我們一直講的，傳統的CIO領域的數字化，究竟應該干什么。

我認為，我們最要做的事情是，提升我們自己進行自我迭代的速度。

04 企業數字化轉型如何真正“從量變到質變”？

量變和質變的思維，其實不是從“對”出發，而是從苗頭觸發，指的是這個產業是不是有變革的苗頭，也就是說我們是否找到了一個原動力，這個原動力是大家對未來更大的一個變革的向往。

比如說貝殼，從分散的經營到集中化有更高效率，產業從業者有更高的效率，更好的配合，質變有沒有發現，這是一個苗頭。

所以說量變和質變的思維，是找到產業變革，變的更好的原動力，轉化成通過原動力變成核心競爭力的目標，再用這個目標轉化成從目標驅動量變的體系，驅動著一個個沿著目標方向更小的改變的體系，去驅動什么樣的個體行為的變化。

我們發現量變和質變的思維，其實在做這件事情，它是一個要充分的理解核心的價值和分享以及人和這個組織的過程的動力，其實最后做的系統不是一個反人性的精妙的系統，其實反而是一個順應人性的。

好像是在挖水渠，質變是在最高點上建一個水箱和水塔，你就發現所有的事情自然而然的發生。

只有這樣我們才能夠去管理數十萬的人，才可以把這么復雜的產業鏈，上上下下你會發現它都不一定井然有序，但是它是生機勃勃的。

所以我們談到數字化轉型里面，一個正向的思維，是我們追求一個精妙的架構和正向對對的追求，還是對變化，對流動這件事情的執著和追求，這是我看起來轉型和建設思維的一個最重大的區別。

我們做再多對的事情你未必會真的帶來轉型，但是你對著這個質變吸引更多人加入到業態當中，加入到系統當中去形成量變，最后這個質變一定會到來。

“求道得道”，數字化轉型最根本的點，究竟是追尋行業領導者，還是去追求他的愿景、方向和目標，我覺得這是一個非常非常大的區別。

所以，我們要從一個追著太陽跑的人，變成那個指出太陽到底在什么方向的人，我覺得這是在數字化轉型當中我們說的質變、量變和傳統的體系化建設思維的一個極其重要的不同。

我今天并不能說哪一種是對的，或者我們今天摒棄一種，完全按照另外一種，但是我總是會認為因為社會的變化越來越快。

所以追求變化，追求向著目標的速度，這件事情終究會超越我們對“對”的追求。因為“對”這件事情，永遠是我們求而不得的事情。但我們可以追求的是，自己跑的再快一點。

       原文標題 : 線上叫車、VR看房…一個行業被科技改變到底有多難？