強生總裁Alex gorsky：“我們近期的首要任務是在全球范圍內通過創新和提升執行效率來加速增長。在內部我們建立了嚴謹的管理流程，以更好地集中精力。我們正在推出新的商業模式和客戶體驗，以應對醫療整合和醫療替代資源的開發。我們還看到，技術和數據對我們提供的產品和服務的影響越來越大，我們正在以成本效益的方式改善成果�！�

縱觀全球商業市場，數字化的浪潮已經是不可阻擋。壁壘森嚴的醫療行業也正在被重構。

麥肯錫創建了一個衡量標準，以評估各個行業的公司在數字成熟度方面的表現。數字領導者傾向于在70到80的范圍內得分，其中表現最好的行業，如零售、旅游和酒店業，平均凈得分在40到50之間。麥肯錫研究的所有企業的全球平均數字成熟度得分是33，制藥行業的平均值為27。為什么在這個號稱以創新為驅動和基因的行業，里子卻是落后呢？原因很簡單，麥肯錫報告里也指出僅有10％的公司表示，他們對數字化如何影響其業務有著清晰明確的認知和戰略應對決策。

但是潮水的方向正是由那10％的公司決定。強生正是其中之一。

從消費品起家到專注于制藥

1886年，美國藥劑師羅伯特·伍德·強生與自己的兩個兄弟聯手，于一家舊墻紙廠開始生產手術包扎用品，公司僅有14名員工。如今強生在全球擁有200多家公司，13．4萬員工。

強生進入醫療領域并不按照生產非處方藥的路徑，強生是伴隨著李斯特醫生提出的無菌學說，強生當時生產無菌紗布和消毒繃帶。

在19世紀末期，強生大力發展消費保健品業務。例如推出的嬰兒爽身粉，一度占強生營收40％以上。以及其他的牙線、漱口水。以及再1920年發明的邦迪創可貼。邦迪不僅一度成為創可貼的代名詞，也是強生最為暢銷的產品。

強生真正大步邁進處方藥市場，是在20世紀中期開始，當時還只是一家小型制藥公司的強生，連續收購了幾家專注于制藥的公司。1959年，強生收購了瑞士的茨拉格化工和生產兒童處方藥泰諾的美國麥克尼爾實驗室（McNeil Laboratories）。1961年，強生又收購了比利時楊森制藥。這兩次收購讓強生集聚了處方藥研發的力量。

在處方藥上有底后，強生也開始涉足醫療器械領域，1986年，強生購買了LifeScan的血糖儀生產線，1996年并購了Cordis及其心臟和動脈支架產品，1999年收購了生物科技公司Centocor。

注：財年與自然年不重合

單位：百萬美元

經過120多年的發展，強生的已經形成了由制藥、醫療器械和消費品三大主營業務驅動的結構。通過歷年的營收數據可以看出，制藥業務一直是強生的大頭。雖然強生有其三角，但是結構并不穩定，首當其沖的就是強生的診斷業務。在2018年第二季度財報中，醫藥板塊銷售額為104億美元，同比增長17．6％。但是同期醫療器械業務同期增長只有2％。長期來看，2017年，制藥業務在強生總收入的占比達到47．4％。在過去的5年里，制藥業務以超過7％的平均增速增長，而另外兩大業務：醫療器械和消費品業務，則一直表現平平。

強生自己也更看好制藥部門，在今年三月，強生以21億美元出售血糖儀子公司LifeScan。強生出售這些血糖儀這樣的非核心業務，是想退出競爭激烈的低利潤部門，回歸核心業務。再賣掉醫療器械業務的同時，強生花了300億美元收購了專注于罕見病制藥的公司Actelion。收購Actelion是強生成立以來的最大手筆，強生也把罕見病制藥看作是另一增長極，成為第六大治療領域。形成差異化，領先的藥物組合。

制藥業務面臨難題

不過，強生收緊業務，主攻制藥也不是就可以如入無人之境了。且不說在世界前10藥企中，各家都有各家的法寶，每家也都是步步緊逼。制藥業務本身就面臨著越來越多的難題。

首先是在政策監管方面，制藥企業的銷售受到政府醫療項目、私人保險計劃的影響。而伴隨著醫療費用越來越多，財政壓力越來越大。全球醫療保健支出預計將達到2020年將達到8．7萬億美元，這將給醫療體系帶來巨大的壓力。而公共部門和醫療保健服務的支付方會壓低醫療服務價格。

而且醫療體系的改革，已經有可以看到支付方開始整合價值鏈提供以往由醫療保健服務。整合開始之后，支付方對藥企將擁有更強的議價能力，給制藥企業帶來更大的定價壓力。另一方面作為支付方的公共部門在監管政策上的影響，將會給這些大藥企設置更多障礙。例如在國內，跨國藥企要想讓抗癌藥物進入醫保，擴展藥物可及性，價格就要面臨腰斬。

強生就直言提到美國現有的公共政策時不利于知識產權和專利保護。在日本和歐美，政府都廣泛地參與醫療保健融資。而在國內這樣的新興市場，國務院醫改辦辦公廳《關于改革完善仿制藥供應保障及使用政策意見》的出臺，原研藥在中國的市場地位已面臨嚴峻的挑戰。

除了政策，專利斷崖帶來的仿制藥競爭可以說是藥企都不能承受的生命之重。以強生的REMICADE ?（英夫利昔單抗）為例，英夫利昔單抗可以治療類風濕關節炎、克羅恩病以及銀屑病。英夫利昔單抗可以占到強生營收中的8．3％。但是這種藥物正在面臨著生物仿制藥的競爭，在歐洲市場份額已下降了50％。強生的重要藥物——治療前列腺癌的Zytiga也在2018年迎來專利到期。Zytiga去年銷售額為25．05億美元，占強生腫瘤藥物銷售的份額的34％。

當然，跨國藥企的研發能力也不容小覷，它們可以開發新藥物。但是幾乎每家藥企都希望突破尚未解決的重大疾病。腫瘤和免疫領域的藥物更是被各家緊盯。就以前列腺癌藥物來說，強生在其中重金投入，但是包括輝瑞、羅氏等有同樣的投入。

研發新藥需要投入大量成本，臨床試驗的失敗可以帶給制藥企業重創。在去年，FDA拒絕批準強生的IL－6抗炎藥sirukumab的一份生物制品許可申請（BLA），該BLA旨在尋求批準用于中度至重度類風濕性關節炎（RA）的治療。該項目的失敗讓強生雖然在2017年有Imbruvica、 Darzalex等“重磅炸彈”藥物，但是還是成為強生2017年無法抹去的遺憾。

制藥企業的處方不在于藥

能否有“重磅炸彈”級的新藥成為大藥企的救命稻草，而數字化創新往往只被看成在加速研發上錦上添花。然而解決制藥企業的難題處方不在于藥。來自埃森哲的一份報告就指出：最暢銷的top10藥物中，在服用了它們的患者中，那些藥物只在服藥4％－25％的患者中起到作用。如果想要改善健康狀況，解決辦法不應該依賴于“重磅炸彈”藥物，而是如何給患者提供更多的支持。

所以制藥企業的處方不是藥，而是如何轉變提供服務。服務是為患者、提供者或護理者提供的與健康相關的管理工具，使患者能夠獲得更好的健康結果。服務包括迅速擴展的一系列干預措施，如數字工具和應用程序、護理支持、遠程監控、咨詢和轉移。

在整個醫療體系朝著個性化和基于價值的系統轉變時。基于價值的醫療服務意味著制藥企業需要從以往的以產品質量為中心，轉變為以消費者為中心、透明度高、可及性強、質量有保證的服務。轉向以服務戰略，可以為藥企節約500億美元的資金，讓這些資金發揮更大的價值。

很明顯這時候誰選擇旁觀，誰就掉隊。畢竟連蘋果、谷歌這樣的互聯網科技公司都在整合整個市場。

強生消費總裁Jorge Mesquita就說到：“目前在這些急速變化的中心，有一種新的以消費者為中心的模式，它完全顛覆了我們所知道的產品的成本規模和價值規模。創新在過去對于實業來說有一定障礙，但是現在可以通過外部伙伴關系網絡獲得創新，此外，對于強生這樣的公司來說，財務實力也不像過去那么重要了，因為新的初創企業進入者可以相對容易地通過風投獲得資金。

已經在醫療器械也消費者保健業務中頻頻面對消費者質疑的強生，是認識到了現狀并且朝著以價值為中心的醫療系統轉型中行進的。強生認為下一步拓寬制藥業務，突破的路徑是保證公司能夠推出新的產品以及增加現有產品的可及性和市場滲透率。

而數字化轉型的作用正如強生首席信息官和副總裁所說：“我們的商業戰略并不是基于我們認為我們能做什么來實施的，而是如何在未來三到五年支持我們的目標和形成我們的流程�！�

打鐵還需自身硬，強生的內部數字化轉型

動脈網已經盤點過了數家大藥企轉型的數字化創新之路，雖然數字化創新設計涉及從藥物發現到臨床試驗，到藥品銷售以及供應鏈和投資孵化等全流程。但是從以往的盤點中也可以發現大型制藥企業在數字化創新中各有側重。對于強生來說，數字化轉型最為濃墨重彩的一筆就是內部管理的數字化轉型。

強生副總裁以及首席信息官Stuart M． McGuigan就指出：“IT化工作是要將內部管理系統從后臺職能變為真正的創新引擎”。在制藥行業，數字化以前還只在制造、設計、分析和提交監管文件方面發揮了作用�，F在，數字化轉型解決方案可以通過將數字化戰略放在合適的位置，從各個方面改變制藥公司的游戲規則。

Stuart M． McGuigan在接受采訪時說到強生內部數字化轉型的原因，他指出：“雖然現在強生現有的消費品業務和生命科學業務都大部分處于線下業務，但無可置疑的是電子商務才是未來的方向。加之，整個醫療保健系統正在朝著精準醫療的方向演進。大量的數據和分析推動著個性化醫療。像機器學習這樣的先進的工具，我們可以直接了解哪種個性化醫療方式可以提高生活質量、降低后續醫療成本。防止特定人群疾病復發，降低再住院率。這些技術非常令人興奮，而且哪怕是在幾十年以后依然有巨大的應用場景�！�

數字化創新中，內部流程的創新往往是容易被忽視的一環。但是內部的數字化對于利用原有的數據重構工作流程，創造更大效益相關。對于推動整個數字化流程也是非常重要的。真正的數字化創新應該是從內部核心到供應鏈的創新。制藥公司想要在前端實現以用戶為中心的流程，那么在后臺也必須實現數字化業務流程。何況制藥企業維護一個原始的系統成本甚至可能高于新建一個數字化系統。

強生在全球60多個地區擁有超過200家獨立運營的公司，強生內部流程的數字化首先可以解決跨部門和跨組織的信息訪問，將內容轉移到混合云，從原有的系統中釋放關鍵信息價值。強生還用分析來獲得完整的客戶畫像，提供需求預測和定價模擬。

強生每年在技術的投入超過20億美元，現在已經初見成效。強生首席信息官副總裁宋苗稱：“在云的轉向上強生已經亞馬遜（Amazon）和微軟（Microsoft）共同創建了一個集成的、可擴展的安全GxP云IT平臺，我們的混合云如今存儲的數據量是谷歌每天處理數據量的2．8倍。強生現在90％的業務現在也在云上。”

其它流程創新

AI加藥物發現

來自強生旗下楊森制藥的團隊利用人工智能重新定義藥物發現。楊森制藥的科學家在Cell Chemical Biology上稱楊森的科學家團隊發現了一種新方法，運用人工智能，幫助加快藥物研發過程。既運用機器學習完成通常需要腦力和智力需要完成的任務。

傳統的藥物研發試驗中，通常使代表特定疾病的細胞暴露于各種化合物中拍照。并且對隨后的每個反應拍攝顯微鏡快照。一次實驗可能產生50萬張快照�？茖W家們通過運用AI進行分類整理，為尋找對相關疾病產生特定反應的化合物提供幫助。

楊森科學家Hugo和他的團隊發現，利用這種人工智能的新方法，能使藥物研發效率比傳統方式最多提高250倍。他說：“在制藥領域，很多醫療需求亟待滿足。我們的算法可以幫助更有效地整理相關信息，更快找到更好的治療方法，造福病患�！�

供應鏈數字化創新

強生制藥副總裁 Remo Colarusso表示：“我們正在努力優化供應鏈，這樣我們今天不僅滿足病人的需要，而且能夠做到預測和理解病人的需求，并且轉變自身去適應他們的需求。醫療保健行業正在迅速利用數字技術幫助改變人類健康的進程：如今，57％的患者使用聯網設備與醫生分享重要數據，比如血糖讀數或血壓數據。與此同時，醫療服務提供商也在以同樣創新的方式提供醫療服務，例如傳遞檢測結果和在線預約。

供應鏈的數字化創新可以實現用內部數據和分析驅動業務決策過程。盡管制藥公司擁有大量的數據，但是這些數據處于孤島狀態，無法提煉出有價值的情報。而大數據、敏捷分析和人工智能等先進技術可以幫助制藥企業深入了解市場動態和消費者行為智能。打通驅動戰略業務決策過程的關鍵。

例如強生供應鏈團隊中的機器人yumi——一個協作機器人，可以完成某些重復性的組裝任務，以幫助提高生產率，并更快地將產品提供給消費者。該機器人自2015年以來一直在法國的強生公司工作，它非常精確，甚至可以穿針，使其供應鏈工作高度精確。

供應鏈的創新可以讓強生迅速發現生產流程中的問題，并且還能在問題出現之前對其進行預測。而在數字化之前，根本沒有足夠的數據可以支撐這樣的運算，也不具備這樣的實時處理數據能力。

為患者提供服務，而不只是藥品

制藥企業想要和患者建立更直接的聯系，同時參與到患者的健康健康管理中，各大藥企都推出了自己的健康管理APP。強生看好的未來健康醫療解決方案中，希望結合消費、醫療通過早期干預改善健康結果。倡導一種可持續的健康行為改變，在消費者診療前期中就參與健康管理，利用全流程的數據來獲取價值。

強生的未來醫療路徑應該是在診前能夠評估影響個人健康行為的因素，利用基于數據建議消費者做出相應的健康改善行為。在結果上運用實際經驗和證據來提高效率并且衡量影響大小。最后利用數據分析更好地洞察消費者并且學習以進化流程。在數字化健康上強生推出了多款APP．

One－touch Reveal

One－touch Reveal是另一款可幫助糖尿病患者輕松監控和控制血糖水平的移動應用程序。該應用程序與J＆J的一鍵式血糖儀連接，可以跟蹤患者的血糖水平，幫助可視化其數量趨勢并與醫生共享數據。

7minute workout APP

該APP就如強生版簡易KEEP。它可以和iPhone的健康應用程序同步，根據整體的健身水平，推薦不同的鍛煉方式和強度，以保持運動的持久性。而且強生這款APP可以尤其適合初學者，它有12中不同的半分鐘練習方式推薦。同時APP還內置了教練視頻。

Rest Devices

總部位于波士頓的Rest Devices公司宣布與強生公司（Johnson ＆ Johnson）合作，為嬰兒（以及他們的父母，用智能手機在嬰兒床上方盤旋）開發一個智能的、個性化的睡眠指導系統。包括一款名為Mimo的可穿戴嬰兒監視器和一款名為Nod的配套應用。

投資及孵化器

正如文中開頭所提到的一樣，創新公司可以通過風險投資獲得大量資金，擁有和傳統企業正面對決的力量。當然對這些創新企業提前招安可以成為一種雙贏的解決方案。在2017年，強生通過旗下的強生創新公司進行了21項投資。

強生創新公司通過自2014年開始的22個QuickFire挑戰項目，擴大了對創新醫療解決方案的搜索，來自世界各地的1500多名申請者參與其中。這些挑戰集中在從人工智能、嬰兒護理到藥物安全等廣泛領域。強生將繼續擴大比賽領域，目前在數字美容、未來實驗室外套和其他領域的三項QuickFire挑戰將于2018年推出。

今年6月，強生創新宣布在上海啟動QuickFire肺癌挑戰賽。在國內強生還和上海浦東區政府合作成立上海JLABS孵化園。

強生創新有限公司（Johnson ＆ Johnson Innovation LLC）全球主管羅伯特·g·厄本（Robert G． Urban）博士說：“在強生創新公司，我們采用合作的方式，合作并根據公司及其技術的需求量身定制每一筆交易，這樣我們就可以加速最好的科學技術來解決今天的醫療保健挑戰。我們在外部創新方面取得了令人難以置信的成果，因為我們在2017年建立了60多個重要的新戰略關系。”

小結

在任何行業，消費者從來不會為商家的歷史傳統有多深厚買單，強生的爽身粉和沐浴露以及醫療器械中的陰道網片在國外都面臨訴訟。強生一直希望能夠參與進新興的醫療改革中。強生創新也有其一貫的本土化特點，和不同地區的不同環境結合進行創新性試驗。

同時強生創新中看好的最佳路線依然是能夠緊密聯合其消費品、藥品、醫療器材業務的項目。提供一種整合的方式去預防、干預和治療病人。比如強生啟動的利用人工智能發現早期阿爾茲海默癥的跡象以及用語音識別在線監測老年人腦部健康狀況。無論是強生的數字化轉型還是供應鏈轉型也都是同時涵蓋三條業務管線。

在制藥上強生希望推出顛覆性的產品，把現有的一些無法治愈的疾病轉化為可以控制和管理的疾病。面對未來，強生希望不斷創新和突破，找到新一階段的出口。