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風云激蕩的2023年，全球金融環境驟然趨緊，無論是Biotech還是MNC（跨國醫藥集團），它們的發展都遭遇嚴峻挑戰。

在過去國內創新藥發展孱弱的背景下，MNC在國內醫藥市場一度可以享受超國民待遇。只依靠做銷售、多層級分銷模式就能輕松躺賺，誰能做大完全比拼的是銷售實力。

現如今，隨著中國醫藥產業的不斷成熟，國內藥企與MNC的差距正在迅速縮小，而那些“舶來品”也遭遇到國產創新藥的強烈沖擊。醫保控費、醫療反腐的新背景下，舊邏輯顯然已經不再順暢。

MNC在國內的躺賺時代已經過去，想要保持在中國的領先地位，就必須迅速制定出新的戰略與打法。高度不確定性下，MNC的改變已然成為一種新的趨勢。

回望2023年，強生、輝瑞、GSK、阿斯利康等多家MNC都開啟了大規模調整：重組裁員、架構調整、戰略升級。作為中國生物制藥領域的重要力量，MNC的戰略調整也在一定程度上影響著整個中國生物制藥產業的生態格局。

01 強生：再見，西安楊森

強生在中國的布局，繞不開西安楊森這塊金字招牌。

早在1985年，強生子公司比利時楊森便與國內四家制藥公司聯合成立了西安楊森。由此，強生成為第一批進入中國市場的MNC，中國區也成為強生發展的重點市場。

對于中國醫藥產業而言，西安楊森堪稱最初的黃埔軍校，規模化、系統化地培育出了中國第一代醫藥代表。而醫藥代表這一崗位也成為此后中國醫藥產業的關鍵一環，當然這其中存在諸多弊端，但也讓中國醫藥產業迅速完成國際接軌。盡管西安楊森擁有極為優秀的銷售團隊，但其仍然無法解決后續產品斷檔的難題，戰略調整只不過是大勢所趨。

自2023年以來，強生在國內的戰略調整步履不停。

在人事方面，西安楊森領導團隊集體換血。原西安楊森中國區總裁鄭磊離開公司，改為由原北亞區董事總經理兼韓國區CEO黃琛出任西安楊森中國區總裁；中國骨科事業部總經理陳敏離職，由脊柱及PCMFT事業部副總裁韓偉接任；心血管和專業解決方案事業部總經理陳曦、運營與專業教育副總裁王金鶴也均向公司提交了辭呈。

就在管理層更換后不久，西安楊森迎來一場更大的變革。公司放棄了使用近四十年的“西安楊森”品牌，更名成為強生創新制藥。

當然，這一變動是根據強生全球戰略同步做出的變化。早在2021年11月，強生就宣布了135年來最大一次架構調整，出售健康消費品部門。分拆完成后，強生又在2023年9月14日將旗下醫療科技和制藥兩大業務全面整合，制藥業務由楊森更名為強生創新制藥。

對于強生而言，這次更名的意義體現在戰略層面。新名稱展示了新強生將進一步聚焦于腫瘤、免疫、神經、心血管等領域的創新藥研發的決心。

伴隨更名而來的是強生中國的又一場組織架構改革。將現有骨髓瘤及髓系腫瘤業務部、淋巴瘤業務部和血液腫瘤拓展團隊進行整合，升級成為血液腫瘤業務部。通過這一調整，強生中國或許也希望進一步強化其優勢領域血液瘤在國內的地位。

作為中國最早的銷售驅動型公司，強生在2023年完成了一場徹頭徹尾的大變革，上至公司品牌，下至人事調動。這一系列動作透露出了強生中國未來的戰略方向：弱化銷售，重視創新。

02 輝瑞：裁撤疫苗市場團隊

縱觀MNC的戰略調整，輝瑞無疑是最激進的，它裁撤掉了整個在華疫苗產品團隊。

2023年11月24日，輝瑞宣布裁掉了中國13價肺炎球疫苗（沛兒）團隊的全部員工。裁撤疫苗產品團隊后，輝瑞將沛兒的商業化權益授予上海醫藥集團子公司上海科園，輝瑞將繼續負責該產品的開發和生產，并提供必要的專業知識。

在中國市場，沛兒是輝瑞銷售的唯一一款疫苗。輝瑞與科園的合作也意味著，在花了很長時間去嘗試自己賣疫苗后，輝瑞最終還是選擇了放棄，轉而擁抱由本土企業代理推廣疫苗的方式。外企將疫苗交給本土企業代理銷售并不算是新模式。在輝瑞之前，默沙東、GSK兩大MNC都將自己的核心疫苗權益交給了本土代理商。

盡管讓渡疫苗產品的商業化權益會損失一定的營收，但對于MNC而言，這或許是眼下最好的選擇。因為國內疫苗銷售與創新藥并不相同，疫苗放量需要攻克下沉市場，這對于僅有一兩款疫苗產品的MNC來說，為此自建團隊所需要的成本太大，相比來說依靠代理模式則更具性價比。

此外，由于國內疫苗企業的崛起，導致無論是輝瑞的沛兒疫苗，還是GSK的帶狀皰疹疫苗都面臨國產替代沖擊，這一背景下，讓代理商下場廝殺或許是一個更加明智的選擇。

因此對于這種代理模式，輝瑞表現出很高的接受度，并直言這是一種高效走向市場的模式，能夠凝聚兩家公司的核心優勢，充分發揮雙方的協同效應，從而讓其創新疫苗惠及中國更廣泛的人群。

輝瑞裁撤疫苗團隊是MNC在中國弱化銷售環節的典型案例。

03 GSK：架構重組

與輝瑞類似，GSK也放棄在中國自建疫苗銷售團隊，并在去年將帶狀皰疹疫苗的銷售交給本土代理商智飛生物。

曾幾何時，GSK也想自己將這塊產品做大，但在GSK自建團隊手中，這款疫苗的銷售卻并不如人意。而另一邊，智飛生物已經通過HPV疫苗的銷售成功證明了自身在疫苗領域的渠道能力。

放棄自建疫苗團隊，并不是GSK針對國內市場做出的唯一調整。在去年12月底，GSK對中國區企業架構進行了全面重組。打破原有普藥、核心處方藥、HIV業務板塊，重新組建疫苗業務部、呼吸業務部、特藥業務部三個核心業務部門。

除組織架構調整外，GSK中國也對人事變動做出了新的規劃。其中，呼吸業務部負責人由GSK中國副總裁、原特藥業務負責人余錦毅出任。特藥部門將由葛蘭素史克副總裁、中國總經理齊欣暫時出任臨時負責人。

GSK在中國區做出的調整，也是跟隨GSK全球戰略做出的同步變化。近年來，GSK業績不斷下滑。2022年全球GSK全球營收361.21億美元，同比下降23%。為了重回增長，近兩年GSK已經接連做出了眾多戰略調整。包括拆分消費者保健業務，重新將重心放在業務增長上。

劇變之下，GSK中國給出了一個十分務實的愿望，那就是在2030年力爭躋身于中國跨國制藥公司前十強。

04 阿斯利康：尋找中國模式

一直以來，阿斯利康都是最懂中國的MNC，穩坐MNC中國區營收第一的寶座。但就是這樣一家深耕中國的藥企，卻在近年也逐漸開始弱化“賣藥”邏輯。

放眼整個2023年，阿斯利康中國的調整動作相當頻繁。但若說得簡單一些，阿斯利康的組織架構調整其實可以概括為兩個字：拆與合。

新年伊始，阿斯利康中國就將呼吸及自體免疫事業部（R&I）、消化與呼吸霧化事業部（GNR）合并，成立呼吸、消化及自體免疫事業部（RGI）。但這一模式運營了僅半年多時間，阿斯利康就再次選擇了拆分。2023年8月，阿斯利康中國宣布，將RGI正式拆分為兩大事業部：呼吸吸入和生物制劑事業部以及呼吸霧化、消化、疫苗和免疫療法、自體免疫事業部。

即便一年經歷兩次拆分，阿斯利康的調整仍舊沒有停止。12月開始，現隸屬于阿斯利康中國全渠道事業部的消化口服業務部，將再次并入呼吸霧化、消化、疫苗和免疫療法、自體免疫事業部。

如此頻繁的戰略架構重組，透露出阿斯利康中國深深的焦慮。

“優等生”阿斯利康中國區業績在2022年首次下滑，至去年上半年，阿斯利康中國區第一的位置更是被默沙東奪取。這背后呼吸業務板塊帶來的影響不可忽略，因此阿斯利康也對這塊業務動作頻頻。

可若將目光抽離，阿斯利康中國近些年實則是在淡化“賣藥”邏輯的。除頻繁組織架構調整外，阿斯利康還在國內設立了六大區域總部，分別落戶北京、廣州、無錫、杭州、成都、青島，各區域總部也有各自不同的定位。

與此同時，阿斯利康持續擴容本土創新生態圈，打造出中國智慧健康創新中心、國際生命科學創新園、阿斯利康中金醫療產業基金群，正在加碼構建自己的生態圈，從一家制藥企業向產業平臺型企業轉型。

業績下降固然難受，但阿斯利康還是更加看重未來。公司要再次實現快速增長，僅僅依靠銷售這些是不夠的，必須在加快研發創新藥的同時，借助正在崛起的本土創新力量，與之展開合作。

05 走向產業共榮

MNC在中國市場達到怎樣的高度，這完全取決于它們的意識形態。

中國創新藥的崛起浪潮中，如果MNC依然懷有高人一等的心態，想要依靠銷售隊伍搶占市場，那么它們必將遭遇當頭棒喝。無數事例已經證明，中國醫藥市場的價值不僅僅在于“賣藥”。

放眼未來，誰會成為市場競爭力最強的MNC？無疑是能夠最快融入到中國醫藥產業的。中國除了有全球第二大醫藥市場，更有全世界崛起最快的創新藥力量，MNC瘋狂買入中國ADC管線就是一個很好的例證。

中國市場，不應僅是MNC的銷售場，更應成為它們的研發地。所有MNC都需要變得更靈活，不斷改變、不斷調整，以此來適應中國市場的新變化。

淡化“賣藥”，走向“共榮”，這將是MNC在中國的發展新趨勢。 

       原文標題 : MNC在華大變局