中國創新藥的崛起，已成不爭的事實。

無數生物醫藥公司實驗室中，仍在孕育新的有顛覆性療效、能帶領中國走向世界的創新分子。然而，這股澎湃的創新浪潮，急需一座新的“橋梁”實現從源頭到全球市場的價值轉化。否則，BD浪潮背后“賣青苗”、“被賺差價”的痛點仍將長期存在。 

I-MAB則希望為這個新時代，修建一條“通往全球的高價值橋梁”。10月16日，康橋資本控股的I-MAB宣布升級轉型，從原來以臨床資產為核心的傳統biotech，轉型為全球化的生物科技平臺型公司，并計劃更名為新橋生物（英文名NovaBridge）。

顧名思義，即在全球范圍內架起變革性藥物的可及性之橋。

對于I-MAB來說，手握givastomig等BIC潛力管線、年內漲幅超600%，為何要轉型？帶著這樣的問題，氨基君與康橋資本CEO、I-MAB執行董事長傅唯先生、I-MAB CEO傅希涌博士進行了深度交流。

傅唯深度洞察行業痛點：中國早期研發企業出海雖猛卻難獲充分價值。“我們要解決系統性問題，轉型為基礎設施型平臺公司，讓中國biotech公司出海變得更加容易的同時，出海價值也能從10%提升至30%、40%、50%。”

這意味著，I-MAB正在創造一個“biotech創新超級加速器”——非傳統的新藥研發，而是通過系統性變革，采用“中心-輻射（hub-and-spoke）”模式，在實現研發效率顯著提升的同時，幫助中國早期分子更好地進入全球市場，且價值最大化。

當然，轉型之后的I-MAB，仍將繼續推進givastoming、ragistomig等既有管線的研發，加速挖掘其潛在價值。

盡管最終結果仍需時間檢驗，但這足以引發行業內外的持續關注與期待。因為，若干年后，這座“基礎設施”的價值，或許數倍釋放，甚至進一步重塑中國創新力量在全球舞臺的地位。

/ 01 /一個更宏大的目標

I-MAB將2025年定義為3.0時代的起點。在3.0時代，I-MAB希望成為一家具備全球視野的平臺玩家，在亞洲最大專注醫療健康領域的資產管理公司康橋資本的支持下，推動最具潛力的創新藥物研發、出海。

“In China for Global平臺型公司”，談及I-MAB轉型的方向，傅唯認為，“中國生物醫藥最大機遇正在于此”。

在他看來，全球生物科技經濟正進入快速增長的新紀元，這一趨勢由中國與亞洲日益增強的創新能力及亞洲高增長國際市場投資復蘇所驅動。在這一背景下，如何更好挖掘中國創新藥的價值，大有可為。

而I-MAB未來的方向，是希望能夠構建全球化平臺，幫助國內自研高效的創新藥成功出海，獲取10倍以上的價值增長。

顯然，這是一個更為宏大的目標。轉型也由此而來，I-MAB將采取中心-輻射（hub-and-spoke）模式，建立并推動多個專注特定資產的子公司，來保持運營聚焦與靈活性，并通過潛在合作或授權交易創造更大價值。

中心-輻射（Hub-and-spoke）并非一個全新的模式，海外早已得到了驗證。包括Roivant Sciences、PureTech Health等先行者的成功，使該模式受到投資者的歡迎。

在這種模式下，母公司作為平臺控制著跨越多個技術路徑和疾病領域的多家公司，母公司的優勢不再是研發能力，而是募資、投資、制造、管理與商業化能力等因素。

以Roivant為例，其成立后接連收購管線，并以單個或某幾個藥物成立一家獨立子公司，專注不同領域研究。這種情況下，母公司產品管線豐富多樣，能夠提高命中率，即使一家子公司研發失敗，也不會影響其他子公司。

最重要的是，Roivant這樣運作，能夠招攬不少行業的頂端人才，比如制藥行業的明星人物David Hung、曾領導GSK神經科學領域藥物研發的Atul Pande等都曾為Roivant效力。

成果也很明顯，2014年成立至今，Roivant成立了20多家子公司。其中5家子公司的股權在2019年，被住友制藥以30億美元收購。2022年住友制藥又追加17億美元收購Roivant子公司剩余股份；2023年羅氏以71億美元收購Roivant旗下Telavant，擴大IBD領域的布局。

再比如PureTech Health，號稱管線的臨床試驗成功率高達80%，最突出的交易莫過于BMS以140億美元現金收購其子公司Karuna。

方向明確、目標既定，I-MAB正在加速推進，除了加速招兵買馬，其還計劃港股二次上市，來進一步拓展全球資本和創新通道。

/ 02 /第一槍已經打響

I-MAB戰略明確，專注中國早期的潛力資產，并借助中國高效臨床資源、美國專家資源設計差異化臨床路徑，快速進行概念驗證，最終在與MNC交易的時候價值最大化。

目前看，轉型后的第一槍已經打響了。

第一家子公司Visara，其核心資產是一款BIC潛力的血管生成素-2（Ang-2）/血管內皮生長因子A（VEGF-A）雙抗VIS-101（又稱 AM712 和 ASKG712），用于治療年齡相關黃斑變性（AMD）、糖尿病黃斑水腫（DME），Ⅱb期臨床研究計劃即將啟動。

VIS-101源于AffaMed和AskGene的授權交易，I-MAB將向Visara注資3700萬美元，持有65%控股股權，AffaMed則持有30%股權。

之所以選定眼科賽道，一方面，市場空間巨大且不像腫瘤等細分賽道過于內卷。據統計，2024年全球抗VEGF眼科藥物市場規模約230億美元，預計2030年將突破400億美元。Eylea銷售峰值一度接近百億美元，Vabysmo則在上市4年后，便有望沖擊50億美元銷售額，華爾街預計其峰值將達80億美元。

同時，由于眼科疾病的作用機制不夠明確，開發針對性的創新療法仍存在較大挑戰。因此，給藥周期延長是眼科產品迭代的核心驅動力。

事實上，回看眼科過去20年的演變趨勢，Eylea憑借更好的療效和依從性，逆襲為一代眼科藥王；羅氏瞄準下一代抗VEGF眼科藥物的機會，Vabysmo相比Eylea（2個月一次），能實現4個月一次的更長間隔給藥，進一步減少患者玻璃體注射帶來的痛苦，這使得其上市即爆賣。

VIS-101則是Vabysmo之后，研發進度最快的VEGF-A/Ang-2雙抗。其核心思路同樣是降低注射給藥頻次。其分子設計獨特性和臨床優勢，四價分子結構延長了半衰期，臨床一期數據顯示半數患者給藥頻次超過6個月，這將成為Ⅱ期臨床設計的核心差異化點。

同時，相比Vanasmo僅針對初治患者，VIS-101對經治患者同樣有效，擴展了潛在適用人群。

這意味著，一旦VIS-101在臨床中證明自己，想象空間巨大。即使是me too，作為同類第二的產品，通常市場份額約20%，即15-20億美元。

當然，新藥研發的風險不可忽視。對此，I-MAB為Visara搭建一個業內頂尖的團隊。CEO、CMO等高管，都是眼科賽道卓有成效的研究者，尤其科學顧問委員會主席曾是Vabysmo臨床團隊的主研人員。Visara將由聯合創始人兼執行董事長Emmett J. Cunningham, Jr.博士領導。Cunningham博士在過去25年中一直是一位醫生、創新者、企業家和投資人，曾任黑石集團高級董事總經理以及Clarus Ventures董事總經理。Cunningham博士也是國際公認的感染性和炎癥性眼病專家，合作發表了逾450篇學術論文。

可以說，I-MAB是在用頂配的研發力量，盡量去對沖藥物研發失敗的風險。

/ 03 /成功的底氣

無論前文提及的PureTech Health、Roivant還是轉型后的I-MAB，它們都將自身變成了一個平臺，通過向市場籌措資金，投向更有效率的藥物研發項目（子公司），并居中為各個項目配置所需資源，希望以此達成一個良性循環。

這更像是用風投的思路經營biotech，做一個新藥的投資組合，不把雞蛋放在一個大籃子里，而是準備很多個小籃子。

而對中國創新資源的獨特把握恰恰是I-MAB背后的康橋資本最擅長的，其組織資源的能力已經得到了諸多實戰驗證。其控股20家創新藥企，創立過12家biotech，每創立一家企業都是一次組織資源的過程。比如云頂新耀從最初的成立到經歷低谷，再到如今重新煥發潛力，康橋資本的各方面能力無疑得到了更好地鍛造。

對于I-MAB來說，平臺化轉型之后，背靠康橋資本，其可以快速進行系統性能力的建設。典型如快速構建系統性license in網絡，背靠康橋資本的400+項目庫和百億美元資金池，擁有無與倫比的中國創新資源獲取能力，能夠利用獨特的資源和能力實現資產價值的最優化，這是Roivant等海外平臺所不具備的。團隊搭建能力也是如此，Visara團隊的迅速建立，已經證實了這一點。

這無疑是I-MAB轉型的最大底氣。在此基礎上，I-MAB有著清晰的戰略規劃、行動路徑。

首先是端到端的獨特能力。

一期到二期臨床轉化階段是價值創造最大的環節，風險收益比最優。通過獲取早期資產（臨床和ind啟動），并有明確的POC路徑，實現價值高效轉化。比如AM712，在失敗率極高的眼科賽道，其通過迭代創新，降低科學風險。同時通過正確的開發策略釋放資產競爭力，高效推動管線至臨床POC，將其價值放大5-10倍。

之所以選定這一環節，也是出于后續BD開展的考慮。按照傅希涌博士的說法，即使多花錢，大藥企最希望的仍是拿到得到臨床概念驗證的資產，然后快速進入后期臨床，因為這是它們創造價值最高效的領域。

也正因此，傅希涌博士表示，在平臺公司的基礎上，還將戰略性考慮I-MAB與MNC之間的合作關系，其希望能夠成為MNC早期開發合作伙伴，幫助他們完善早期臨床布局。

和國際化接軌絕不是一件速成的事情，這對于絕大多數國內biotech，也并不現實。從這個角度出發，這也是I-MAB此刻轉型做這件事情的意義所在，搭建起一座“橋梁”。

其次是以終為始，中美雙軌運行。

I-MAB在中國側依托CBC的規�；�項目篩選能力和本土的臨床資源紅利，美國側則具備多年本土化運營積累的臨床經驗和MNC資源。

這意味著，其能夠構建在美國進行臨床的能力，同時能夠利用好美國的專家資源，設計出具備差異化且高效的臨床路徑方法，將每個化合物的優點、優勢通過臨床設計凸顯出來。這就是以終為始的能力。

盡管該模式最好的歸宿是與MNC達成交易，但這能讓I-MAB有更多的選擇，可以選擇自己做完所有的臨床研究，也可以選擇在最合適的時候進行BD交易，進而在與大外企進行BD合作的時候，達到價值最大化。

中美兩地運營的獨特優勢，使得I-MAB既能兼顧成本效率又能滿足監管要求、契合MNC臨床需求，這也是其與Roivant等海外玩家的本質區別。

從I-MBA到新橋生物，這個為中國甚至亞洲定制的“biotech創新超級加速器”，本身就足以引發行業內外的持續關注與期待——因為在重塑行業認知邊界的道路上，持續領先的每一步，都可能累積起改變游戲規則的勢能。

       原文標題 : 從I-MAB到新橋生物：中國的“biotech創新超級加速器”